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Um sich heute aber bereits f\u00fcr morgen ausrichten zu k\u00f6nnen, muss ein Unternehmen seinen Personalk\u00f6rper vorausschauend entwickeln und planen. Es\u00a0braucht eine Einsch\u00e4tzung, zu welchem Zeitpunkt welche Fachkr\u00e4fte fehlen werden, und eine Strategie, wie diese L\u00fccken\u00a0geschlossen werden k\u00f6nnen. Hierf\u00fcr bietet sich eine strategische Personalplanung an, die bei Swisscom heute in Teilbereichen zwar schon gut etabliert, jedoch noch nicht im ganzen Unternehmen eingef\u00fchrt ist. Um das volle Potenzial dieses steuernden Instruments entfalten zu k\u00f6nnen, braucht es aber, gerade bei einem grossen Konzern wie Swisscom, einen unternehmensweiten Fokus. Einer-seits, um sicherzustellen, dass man in der Zukunft \u00fcber das passende Personal und die erforderlichen Skills verf\u00fcgt, und andererseits, um zu unterbinden, dass knappe Mittel am falschen Ort investiert werden. Nur so kann verhindert werden, dass aus kurzfristigen \u00dcberlegungen Jobs in einem Bereich des Unternehmens aufgel\u00f6st werden, welche kurz darauf in anderen Bereichen wiederaufgebaut werden m\u00fcssen. In beiden F\u00e4llen entstehen unn\u00f6tige Kosten und insbesondere auch Entt\u00e4uschungen bei Mitarbeitenden.<\/p>\n
Das von Swisscom entwickelte Modell Strategic Workforce Management (SWM) zeigt den Forecast der Workforce-Entwicklung \u00fcber die n\u00e4chsten drei Jahre auf. Nat\u00fcrlich muss mit Annahmen und auch mit Vereinfachungen gearbeitet werden, in der Tendenz liefert das Modell aber Ergebnisse, die dem agilen \u00abSafe-enough-to-try\u00bb-Ansatz gen\u00fcgen.\u00a0<\/span><\/p>\n Das Modell ist aus folgenden Bestandteilen aufgebaut: Die Ausgangsbasis bildet der aktuelle Mitarbeiterbestand \u2013 in geeigneter Art und Weise verdichtet dargestellt, sodass keine R\u00fcckschl\u00fcsse auf einzelne Personen gezogen werden k\u00f6nnen. In einem ersten Schritt werden die anstehenden Pensionierungen und die durchschnittliche nat\u00fcrliche Fluktua-tion herausgerechnet. Als Ergebnis liegt der Netto-Personalbestand vor, unter der Annahme, dass keine Stelle nachbesetzt wird. Bei Swisscom zeigt dieses Bild, dass wir \u00fcber die n\u00e4chsten acht Jahre nahezu die\u00a0H\u00e4lfte der Belegschaft verlieren werden.<\/p>\n \u00abIm Sinn einer partnerschaftlichen Entwicklung ist es zudem w\u00fcnschenswert, dass die Erkenntnisse\u00a0des Strategic Workforce Management auch mit den Mitarbeitenden geteilt werden.\u00bb<\/p><\/blockquote>\n Im n\u00e4chsten Schritt kommen die Ver\u00e4nderungstreiber (change drivers) ins Spiel, die aus dem Markt und dem Umfeld auf den Personalk\u00f6rper der Swisscom einwirken. Zum Beispiel die Auswirkungen der Digitalisierung und der Automatisierung auf die Arbeitswelt. In Form einer qualifizierten Sch\u00e4tzung des Business und der Strategieabteilung (educated guess) legen wir f\u00fcr jede Job-Familie fest, ob wir damit rechnen, dass wir in den n\u00e4chsten drei Jahren mehr oder weniger Jobs in diesem Bereich brauchen (demand change),\u00a0und ob das Risiko besteht, dass unsere Mitarbeitenden in drei Jahren nicht mehr \u00fcber die notwendigen Skills verf\u00fcgen, um den ver\u00e4nderten Herausforderungen der nahen Zukunft gewachsen zu sein (supply change, skill shift). Alle diese Annahmen modellieren wir, stark vereinfacht, unter Anwendung eines \u00abT-Shirt Sizing\u00bb (XS \u2013 S \u2013\u00a0M \u2013 L \u2013 XL) mit hinterlegten Faktoren.<\/p>\n Als Resultate liegen ein prognostizierter Supply (Wie viele Mitarbeitende stehen uns zur Verf\u00fcgung?) und ein prognostizierter Demand (Wie viele Mitarbeitende brauchen wir?) vor. Die Differenz dieser zwei Gr\u00f6ssen zeigt uns den Gap auf und bildet eine sogenannte Heatmap der Job -Profile. Wir sehen also, in welchen Jobs wir mit Unterkapazit\u00e4ten (vgl. Grafik gelbe Profile) und in welchen Jobs wir mit \u00dcberkapazit\u00e4ten rechnen m\u00fcssen (graue Profile). Dabei gilt es zu beachten, dass beide Arten von Gaps problematisch und mit geeigneten Massnahmen gezielt anzugehen sind.<\/p>\n Dazu steht uns die ganze Palette an HR-Instrumenten zur Verf\u00fcgung: Aus- und Weiterbildung, Talentf\u00f6rderung, Rekrutierung beziehungsweise Sourcing, Personalentwicklung usw. werden gezielt daf\u00fcr eingesetzt, die L\u00fccken in den gelben Profilen zu schliessen und das \u00dcberangebot an grauen Profilen aufzul\u00f6sen. Dar\u00fcber hinaus kann diese Einsch\u00e4tzung auch f\u00fcr die smarte Realisation von Kostenzielen genutzt werden: Nat\u00fcrliche Abg\u00e4nge (Pensionierungen und Fluktuation) werden durch ein stringentes Vakanzen-management dergestalt genutzt, dass nur noch Stellen nachrekrutiert werden, in denen das Modell eine Unterkapazit\u00e4t vorhersagt.<\/p>\n Im Sinn einer partnerschaftlichen Entwicklung ist es zudem w\u00fcnschenswert, dass die Erkenntnisse des Strategic Workforce Management auch mit den Mitarbeitenden geteilt werden. So erhalten sie fr\u00fchzeitig eine Einsch\u00e4tzung \u00fcber die m\u00f6gliche Entwicklung ihrer Funktion und k\u00f6nnen sich eigenverantwortlich mit ihrer Arbeitsmarktf\u00e4higkeit auseinandersetzen. Dazu stehen jedem Mitarbeitenden f\u00fcnf Arbeitstage f\u00fcr Aus- und Weiterbildung zu, dies hat Swisscom neu sogar im GAV verankert. Nat\u00fcrlich k\u00f6nnen in Absprache mit der F\u00fchrungskraft auch mehr als f\u00fcnf Entwicklungstage bezogen werden.<\/p>\n Es bleibt die Frage offen, wie genau die Einsch\u00e4tzung unseres SWM-Modells ist. Nat\u00fcrlich kennt niemand die genaue Entwicklung der n\u00e4chsten drei Jahre, aber es lohnt sich ganz klar, unter Einbezug m\u00f6glichst vieler zur Verf\u00fcgung stehender Quellen eine informierte Prognose zu wagen, sie laufend zu validieren und gegebenenfalls anzupassen. Nur so k\u00f6nnen Mittel und Energie heute zielgerichtet f\u00fcr unsere Arbeitswelt von morgen eingesetzt werden.<\/p>\n Die Begriffe Strategic Workforce Management (SWM) und strategische Personalplanung werden als Synonyme verwendet.<\/i><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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